As empresas de sucesso começam pequenas depois de pensarem alto...
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Imagine um diretor de inovação de uma empresa que se mudou recentemente para um posto avançado no Vale do Silício, longe de sua sede corporativa.
Ele agora passa a maior parte do tempo ocupando um tribunal com capitalistas de risco e empreendedores sobre participações em start-ups quentes.
Seu objetivo não é investir em startups para gerar retornos - até mesmo um retorno de 500% de seus investimentos não seria material para as finanças da empresa.
Em vez disso, ele está essencialmente terceirizando a estratégia de inovação de sua empresa para start-ups.
Como muitos de seus pares, digamos que esse tal diretor seja um veterano corporativo no qual está respondendo à incapacidade histórica de sua organização de inovar.
Esse diretor e a empresa incorporaram a sabedoria convencional que se enraizou nas últimas décadas: as pequenas e ágeis start-ups estão destinadas a inovar em negócios grandes e lentos.
Então, imagine você tendo como base em pesquisas sobre diversos grandes sucessos e fracassos em inovação de empresas, e experiência pessoal com várias pessoas, possamos chegar a conclusão de que essa sabedoria convencional simplesmente não é verdadeira.
Ou, pelo menos, não precisa ser.
Sim, pequenos e ágeis, grandes e lentos, mas grandes e ágeis superam qualquer um - e essa combinação é mais possível do que nunca.
START-UPS NÃO SÃO TODOS QUE ESTÃO RACHADOS ATÉ SER
Sim, o Vale do Silício tem o prestígio, mas uma pesquisa da Harvard Business School mostra que a taxa de falhas para start-ups é de 95%.
As start-ups, como um grupo, são bem-sucedidas em grande parte porque existem muitas delas, não por causa de qualquer percepção especial.
Além disso, o Departamento Nacional de Pesquisas Econômicas (NBER, na sigla em inglês) descobriu que as start-ups transferem recompensas para os financiadores, sobrecarregando os empresários com a maior parte do risco.
Empreendedores investem seu tempo, reputação e experiência acumulada por salários modestos e longas horas na esperança de obter grandes recompensas na “saída”, quando a empresa abre o capital ou é adquirida.
Pesquisadores da NBER descobriram, no entanto, que as startups raramente compensam os empreendedores que as escravizam.
Em 68% das empresas que chegaram a uma saída (após um período médio de 49 meses do primeiro financiamento de capital de risco), nenhuma riqueza significativa foi parar nos bolsos dos empreendedores.
Esses números se somam a chances muito longas de inovadores corporativos que buscam encontrar pastos mais verdes nas start-ups.
A história não é muito melhor para investidores estratégicos que buscam startups por meio de capitalistas de risco.
Numerosos estudos, incluindo um estudo de 2012 da Ewing Marion Kauffman Foundation e um mais recente da Cambridge Associates, mostram que o capital de risco gerou retornos ruins por mais de uma década.
Os retornos de capital de risco não superaram significativamente o mercado público desde o final da década de 1990, e desde 1999, menos dinheiro foi devolvido aos investidores do que o investido em capital de risco.
Risco e recompensa não foram correlacionados.
Vinod Khosla, um capitalista de risco bilionário e co-fundador da Sun Microsystems, twittou uma linha reveladora de um executivo de uma de suas empresas em 2012: "Os empreendedores realmente são péssimos em prever o futuro ... VCs são igualmente ruins."
ESCALA DE GRANDE EMPRESA É MAIS VALIOSA DO QUE NUNCA
No contexto das imensas oportunidades atuais de tecnologia, as grandes empresas têm plataformas de crescimento que levariam anos para serem construídas.
Os operadores têm produtos para alavancar novos recursos, como dispositivos móveis, redes difundidas, a nuvem, câmeras e sensores.
As mídias sociais podem ampliar o poder da marca e o relacionamento com os clientes.
As grandes empresas também se encontram em montanhas de dados de mercado e de clientes e, portanto, estão em melhor posição para extrair conhecimento do big data.
As possibilidades são surpreendentes.
E tocar neles não é opcional.
Uma tempestade perfeita de seis inovações tecnológicas - combinando dispositivos móveis, mídias sociais, câmeras, sensores, a nuvem e o que chamamos de conhecimento emergente - significa que mais de US $ 36 trilhões em valor de mercado de ações estão acima do que alguns capitalistas de risco estão chamando de "re -imaginação ”num futuro próximo.
Esses US $ 36 trilhões representam a valorização total do mercado das empresas públicas nos dez setores que serão mais vulneráveis a mudanças nos próximos anos: finanças, produtos básicos de consumo, tecnologia da informação, energia, bens de consumo, assistência médica, industriais, materiais, telecomunicações e serviços de utilidade pública.
As empresas incumbentes farão a reinvenção e reivindicarão os mercados do futuro, ou serão reinventadas.
A DIFERENÇA ENTRE O SUCESSO DA INOVAÇÃO E O FRACASSO
Desde o início do boom da Internet, há cerca de duas décadas, muitas empresas procuraram a tecnologia da informação para inovar e agora há um histórico mostrando o que funciona e o que não funciona.
Os problemas que sufocaram a inovação em grandes empresas são agora conhecidos e podem ser evitados.
Esses problemas não são inerentes à grandeza.
Em vez disso, através de uma análise de milhares de esforços de inovação, descobriu-se que a distinção entre empresas que têm sucesso na inovação disruptiva e aquelas que não se resumem a três grandes questões.
Os bem sucedidos pensam grandes, começam pequenos e aprendem rápido. As falhas não.
Pense grande
Por pensar grande, queremos dizer que os inovadores de sucesso consideram a gama completa de futuros possíveis.
Eles se certificam de que entendem o contexto emergente da tecnologia, em vez de supor que suas suposições atuais estão corretas.
Eles não são muito orgulhosos para explorar seus cenários apocalípticos, incluindo como os novos desenvolvimentos podem tirá-los do negócio.
E, em vez de apenas procurar produtos incrementalmente mais rápidos, melhores ou mais baratos, eles ousam sonhar alto.
Os inovadores bem-sucedidos estão dispostos a começar de uma folha de papel limpa para buscar aplicativos “matadores” - novos produtos que podem reescrever as regras de uma categoria ou setores inteiros.
Por exemplo, o Google não visa apenas tornar as pessoas melhores motoristas com seu carro autônomo; está tentando tirar completamente os drivers humanos do circuito.
O Google não pretendia apenas fazer carros ligeiramente melhores; concentrou-se na automação total - porque a automação completa permite padrões de uso radicalmente aprimorados e modelos de negócios disruptivos.
Por outro lado, aqueles que falham normalmente pensam pequeno.
Eles assumem que o futuro será uma versão ligeiramente diferente do presente.
É da natureza humana ver a mudança como incremental e pensar que nossos clientes ficarão conosco, mas o pensamento incremental pode ser muito perigoso.
Por exemplo, a Microsoft, a Motorola, a Blackberry e a Nokia perderam o smartphone porque não se encaixavam em suas próprias suposições tecnológicas, e não podiam prever como isso poderia desafiar seus próprios produtos.
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Comece pequeno
As empresas de sucesso começam pequenas depois de pensarem alto.
Em vez de pular na onda para um produto potencialmente grande, eles dividem a ideia em pedaços menores para testes.
Eles não se permitem tomar decisões apenas com base na intuição, ou se permitirem prender-se a projeções financeiras baseadas em pensamento positivo.
Eles adiam decisões importantes até que tenham dados reais.
O investimento inicial do Google em seu carro sem motorista não foi muito mais do que as empresas de carros gastas em anúncios de grandes eventos durante o mesmo período, e a par do que uma empresa automobilística poderia levar para desenvolver um novo pára-choque.
Aqueles que fracassam normalmente pensam pequeno - como Borders, Blackberry, Blockbuster, Kodak, Motorola e Nokia - mas depois começam grande quando finalmente se movem.
Pesquisas descobriram que as empresas que deveriam inovar diante de uma tecnologia disruptiva tendem a mudar de complacência para pânico.
Depois de ignorar as oportunidades, porque elas não podem aceitar que estão em perigo, elas finalmente vêem a ruptura e fazem uma aposta maciça de última chance em uma única ideia - apenas para não ter sucesso.
Aprender rápido
As empresas que aprendem rápido adotam uma abordagem científica para a inovação.
Eles tomam a atitude de que uma demonstração vale mais que milhares de páginas de planos de negócios.
Eles realizam protótipos abrangentes e baratos antes mesmo de chegarem à fase piloto - sem falar do grande lançamento - para que possam coletar informações abrangentes e analisar rapidamente o que está funcionando e o que não está.
Eles também não se apaixonam por suas próprias idéias.
As empresas de sucesso desenvolvem a disciplina institucional para continuar fazendo as perguntas difíceis e estão prontas para separar ou alterar projetos com base no que aprendem, não no que esperam.
Novamente, você pode ver isso com o Google, que colocou dezenas de carros em centenas de milhares de quilômetros de testes e aprendizado muito públicos.
Mas em outras empresas, os experimentos são ocultos em seus testes, exceto em eventos de imprensa muito encenados.
Por outro lado, pensar pequeno e depois apostar grande geralmente não deixa nem o tempo nem a inclinação para aprender.
A combinação de pensar pequeno, começar grande e não aprender rápido é o que matou a Blockbuster.
Essa empresa ignorou o modelo de DVDs por correio da Netflix durante anos, depois apostou grande em sua própria versão antes de elaborar as implicações econômicas e operacionais - e descobriu-se que o modelo de negócios da Blockbuster não conseguia lidar com a perda daquelas taxas atrasadas odiadas.
OITO REGRAS PARA INOVAÇÃO CORPORATIVA
Aplicamos esses três princípios - Pense Grande, Comece Pequeno, Aprenda Rápido - nos momentos que pesquisas e experiências mostram ser as mais importantes para a inovação bem-sucedida.
O resultado são oito regras que ajudarão as grandes empresas a desenvolver sua criatividade e ativos para liberar aplicativos matadores, e não os fracassos decisivos.
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Pense grande
1. O contexto vale 80 pontos de QI.
Quando começam a “pensar grande”, os grandes inovadores das empresas precisam entender o ambiente de tecnologia da informação em que estão operando.
Como mencionado anteriormente, seis inovações tecnológicas - combinando dispositivos móveis, mídias sociais, câmeras, sensores, a nuvem e o conhecimento emergente - estão reformulando o que é possível e o cenário competitivo em cada indústria com uso intensivo de informações.
Além de todas as forças tradicionais que moldam suas indústrias, os inovadores devem lidar com as megatendências tecnológicas acima, tanto individualmente quanto combinadas.
2 . Abrace seu cenário do dia do juízo final.
Pensar grande não é apenas sobre aspirações ousadas; também requer entender as ameaças mais severas que a organização enfrenta.
Uma razão para procurar cenários apocalípticos é que ele ajuda a identificar vulnerabilidades e desencadear melhorias, mesmo que o Juízo Final nunca chegue.
Outra razão é que isso ajuda a construir o alinhamento.
Ir além das visões vagas e desenvolver visões detalhadas e compartilhadas das ameaças existenciais e a rapidez com que elas podem chegar pode ajudar as equipes de gerenciamento a desenvolver um consenso sobre o tempo e avançar em uníssono.
Mas as pessoas tendem a evitar pensar em cenários verdadeiramente piores, de modo que essa regra é projetada para garantir que eles o façam.
3. Comece com uma folha de papel limpa.
Uma mudança de mercado, os ativos estratégicos de grandes empresas muitas vezes se tornam passivos.
O sucesso traz consigo prioridades para equilibrar, orçamentos para proteger, bônus para maximizar, recursos para defender, lealdades para recompensar, egos para derrotar.
As pessoas têm todos os tipos de incentivos em grandes organizações para retardar ou interromper a inovação, e muitos conseguem fazê-lo.
É por isso que é importante começar periodicamente com uma folha de papel limpa e pensar nas principais tendências e invenções iminentes, e então imaginar como tudo poderia se unir para transformar os negócios - sem se preocupar com o que pessoas, recursos e outros ativos precisam ser adicionados ou subtraído para se tornar aquela versão perfeita do negócio.
Comece pequeno
4. Primeiro, vamos eliminar todos os caras da área financeira.
Para começar, pequenos e grandes inovadores de empresas devem lutar contra a tendência de se estabelecer em projeções financeiras cedo demais; tais projeções não podem ser precisas e prejudicam a inovação.
Por definição, inovações disruptivas lidam com cenários futuros que são difíceis de ler e onde a estratégia correta não é clara; a estratégia certa tem que emergir com o tempo.
Essa regra, portanto, é um lembrete para se adotar uma abordagem mais iterativa para entender as finanças de novos negócios.
Uma cultura deve ser estabelecida, começando no topo da organização, que diz que os recém-nascidos podem engatinhar e andar e talvez até mesmo começar a pré-escola antes de seus talentos serem avaliados.
5 . Coloque todos na mesma página.
Embora a tendência seja entrar em ação assim que um possível aplicativo matador for identificado, é crucial dedicar um tempo para voltar atrás, avaliar onde a organização está e identificar possíveis impedimentos para a mudança.
Um desafio é entender quem ganha e quem perde se as inovações imaginadas forem bem-sucedidas.
Se uma inovação tem que matar o core business para ter sucesso, não será possível fazer com que todos o adotem.
Aqueles no negócio existente sempre tentarão "matar" em vez de serem "mortos".
Em alguns casos, você pode atrasar uma revolta sendo discreto.
Em outros casos, onde aqueles que não estão na mesma página não podem inviabilizar a inovação, sejam evidentes e simplesmente coloquem o novo negócio contra o existente (enquanto protegem suficientemente os novos esforços).
Outro desafio é entender as implicações culturais da inovação desejada.
Muitos executivos acreditam que podem mudar uma cultura para se adequar a uma estratégia, em vez de tentar fazer a estratégia se encaixar na cultura.
Essa rota é possível, mas geralmente demora mais do que a maioria está disposta a admitir.
Às vezes é melhor trabalhar com o que você tem.
A chave é entender que não há bala de prata para gerenciar mudanças.
Em vez disso, tenha uma visão clara das circunstâncias específicas que devem ser abordadas e gerencie de acordo.
Lembre-se da advertência de Nelson Mandela: "Lidere de frente, mas não deixe sua base para trás".
6. Construa uma cesta de opções matadoras.
Uma vez que as organizações estejam prontas para começar a criar aplicativos importantes, elas devem investir apenas pequenas quantias e testar várias possibilidades.
Nos estágios iniciais, qualquer aplicativo matador novato é mais propenso a fracassar do que chiar.
Não desperdice muito dinheiro mergulhando em direção à resposta.
O que é realmente necessário é uma compreensão bem diferenciada da questão.
Faça isso empregando a disciplina associada a opções financeiras.
Em vez de investir dezenas ou centenas de milhões de dólares para construir um negócio completo, invista em experimentos iterativos que podem ser expandidos à medida que eles se revelarem ou que sejam deixados de lado se não o forem.
É importante limitar o número de opções a um punhado.
As inovações do potencial transformador exigem atenção do CEO - o que é limitado - para garantir que os esforços sejam protegidos dos anticorpos organizacionais; para ter certeza de que eles não assumem vida própria; e pastorá-los para escalar, se o seu potencial se mostrar viável.
(Na maioria das organizações, somente o CEO pode desempenhar esse papel.) Nossa dica é que o número certo é em torno de três “opções de matador” e não mais que cinco.
Aprender rápido
7. Uma demonstração vale mais que mil páginas de um plano de negócios.
Com muita frequência, o sucesso inicial ou o otimismo em relação a uma grande ideia rapidamente a transformam em um programa convencional de desenvolvimento de negócios: uma longa marcha em que o único resultado aceitável é colocar um produto no mercado.
Como resultado, as pessoas fazem toda a análise que podem, mesmo que imprecisas, e o resultado torna-se o Plano.
Parte disso é devido ao hábito; o planejamento é o que as grandes empresas fazem e as iniciativas de negócios normalmente não podem prosseguir sem planos de negócios detalhados e resmas de planilhas de confirmação.
Pesquisas revelam a necessidade de menos planejamento e mais testes.
Em vez de construir prematuramente o novo negócio, mantenha o protótipo para explorar as principais questões, como se a tecnologia funcionará, se o conceito do produto atenderá às necessidades do cliente e se os clientes preferirão as alternativas competitivas.
8. Lembre-se do Advogado do Diabo.
Configurar o processo certo para demonstrações, protótipos e dimensionamento é crucial, mas apenas metade da batalha.
A outra metade é fazer as perguntas difíceis durante o processo e permanecer aberta para ouvir respostas desconfortáveis.
Os defensores do diabo são indivíduos ou grupos cujo papel é enfatizar os pressupostos críticos do teste, as principais previsões e outros aspectos decisivos de um possível aplicativo matador.
O objetivo não é inserir um ativo no processo de tomada de decisão, mas sim direcionar a resposta que melhor atende ao sucesso de longo prazo da organização.
Tampouco o objetivo é relegar a tarefa do pensamento crítico ao advogado do diabo.
Em vez disso, o processo de defesa do diabo serve como uma rede de segurança, e, como todos sabem que as questões difíceis estão por vir, estarão mais propensas a enfrentá-las.
Feito corretamente, o advogado do diabo enquadra as questões mais importantes que precisam ser respondidas antes de passar para o próximo estágio de compromisso.
O advogado também orienta o processo, assegurando que a quantidade certa de incerteza seja reduzida a cada passo e que a possibilidade de uma saída elegante seja sempre preservada.
Após essas oito regras, não será garantida a inovação no nível do aplicativo matador.
O negócio é um esporte de contato.
Algumas empresas ganham. Algumas empresas perdem. Isso não vai mudar.
O que seguirão essas regras, no entanto, é ajudar as grandes empresas a superar as maiores barreiras à inovação e a transformar o tamanho em uma vantagem.
Essas regras ajudarão os inovadores corporativos a fazer um trabalho muito melhor de sentir o que realmente está acontecendo em seus mercados e de se colocar na vanguarda das poderosas tendências que estão transformando nossa economia.
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