As empresas familiares desfrutam de uma vantagem competitiva quando se organizam em torno de um conjunto de valores fortes.
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Um estudo de grandes empresas familiares como Cargill, IKEA, Tyson Foods e Bechtel (Miller e Le Breton-Miller, 2011) resumiu os valores que contribuíram para o seu sucesso.
Alguns desses valores são distintamente empreendedores: continuidade na busca do sonho e capacidade de adaptação e renovação da empresa.
A empresa familiar não pode sobreviver a menos que sustente esses valores empresariais em todo o ciclo de vida do negócio e de uma geração para outra.
A falha em fazê-lo pode explicar por que tantas empresas familiares falham.
Estudos mostram que apenas um terço das empresas familiares chega à segunda geração e apenas 12% à terceira (por exemplo, Beckhard & Dyer, 1983).
As empresas familiares que sobrevivem por várias gerações geralmente precisam crescer para sustentar um número cada vez maior de proprietários de famílias.
No entanto, à medida que as empresas familiares amadurecem, elas podem entrar em um período de declínio a menos que encontrem maneiras de inovar, infundem algum pensamento empreendedor na empresa e se revitalizem.
Esses são desafios que os valores e a cultura da empresa familiar ajudarão ou atrapalharão.
O papel dos valores empreendedores
Os valores desempenham um papel especial nas empresas familiares.
A interação entre a família e os negócios muitas vezes reflete e expressa os valores familiares, formando culturas distintas dessas empresas.
Frequentemente, esses valores são expressos informalmente como “A maneira como fazemos as coisas” e são usados para orientar as decisões e o planejamento estratégico para o negócio.
Embora os valores iniciais dos negócios sejam em grande parte baseados em valores fundadores, gerações subsequentes de proprietários alinham-se em torno de uma nova realidade: “Estamos nisso a longo prazo”.
Guiado pela família proprietária, a empresa pode cultura que promove o crescimento rápido para um que promova crescimento estável e de longo prazo.
Uma vez que a família proprietária está interessada na viabilidade de negócios a longo prazo, eles precisam rever continuamente e, se necessário, revitalizar valores que promovem o empreendedorismo.
Quais são os valores que permitem que uma empresa familiar seja empreendedora?
Um estudo de empresas de pequeno a médio porte de Zahra, Hayton e Salvato (2004) identificou várias delas e as comparou com empresas não familiares.
Eles procuravam identificar os valores das empresas familiares associadas ao empreendedorismo, que definiam como pró-ativas, inovadoras e dispostas a assumir riscos calculados.
Aqui está um resumo e um comentário sobre esse estudo - especificamente, suas descobertas sobre como o empreendedorismo nas empresas familiares está relacionado aos valores de: orientação de longo prazo, forte cultura de empresa familiar, orientação externa, tomada de decisão descentralizada, orientações individuais e coletivas.
Concluo com comentários sobre as práticas de governança que as empresas familiares podem desenvolver e que ajudam a sustentar uma cultura de negócios que apoie valores empresariais.
Orientação de longo prazo
A característica definidora de uma empresa familiar é uma orientação de longo prazo.
Por exemplo, um estudo recente de Yu, Brigham, Sorenson e Lumpkin (2012) resumiu os dados de 12 anos de pesquisa de empresas familiares e descobriu que as empresas familiares são caracterizadas por uma orientação de longo prazo, revelada em um foco de governança estratégica e planejamento de sucessão.
Uma firma se torna uma empresa familiar quando os proprietários decidem manter a propriedade comercial da família por um longo período, em vez de fechar as portas ou vender a empresa para os investidores.
Assim, para sustentar a viabilidade a longo prazo, eles ficam de olho nas finanças de curto prazo, mas também se concentram em metas que produzem os melhores resultados de longo prazo.
Zahra et al. (2004) descreveu um foco estratégico nas empresas familiares como aquele que produz a criação de valor que sustentará a família proprietária no longo prazo.
Em suma, os proprietários de empresas familiares são menos guiados por controles financeiros que enfatizam metas e cotas financeiras de curto prazo e mais por controles estratégicos vinculados a metas firmes.
Em um estudo anterior, (1996) Zahra descobriu que, quando as empresas da Fortune 500 enfatizavam os controles financeiros, elas tinham uma orientação de curto prazo que limitava a atividade empreendedora.
Por outro lado, as empresas com orientação de longo prazo, associadas a controles estratégicos, promoveram a atividade empreendedora.
Esses resultados resultaram na expectativa de que uma orientação estratégica de longo prazo em uma empresa familiar esteja relacionada à atividade empreendedora.
Em seu estudo de 2004, Zahra e seus colegas obtiveram dados de 536 pequenas e médias empresas - 218 empresas familiares e 318 empresas não familiares.
Os gerentes dessas empresas preencheram questionários sobre valores empresariais.
Seu estudo usou dois indicadores para demonstrar a orientação de curto e longo prazo:
1) A ênfase nos controles financeiros indicou uma orientação de curto prazo; e
2) A ênfase nos controles estratégicos e nos objetivos firmes relacionados representou uma orientação de longo prazo.
Esses achados mostraram uma diferença significativa entre empresas familiares e não familiares.
Os controles financeiros, que eram mais usados em empresas não familiares, estavam negativamente relacionados ao empreendedorismo.
Os controles estratégicos, mais utilizados nas empresas familiares, foram positivamente relacionados ao empreendedorismo.
Os autores argumentaram que as empresas interessadas em retornos financeiros de curto prazo estão menos dispostas a serem empreendedoras do que as empresas focadas em atividades de longo prazo que criaram valor.
Assim, a característica definidora das empresas familiares - uma orientação de longo prazo - pode tornar a empresa mais empreendedora.
O desejo de manter os negócios na família a longo prazo pode resultar em uma vantagem competitiva de longo prazo.
Cultura Forte
Uma característica de uma cultura forte é ter um conjunto de valores claramente definidos.
Empresas familiares com culturas fortes tendem a enfatizar os valores centrais da família e seus negócios.
Muitas vezes, o fundador infunde valores na cultura da empresa que promovem o crescimento inicial.
As sucessivas gerações de proprietários tendem a reforçar os valores fundadores e acrescentar outros valores que sustentam a sustentabilidade a longo prazo.
Quando a família proprietária abraça os valores do fundador esses valores continuam a se refletir na empresa.
Como os proprietários de empresas familiares têm um histórico familiar comum, as empresas privadas pertencentes a membros da família têm maior probabilidade de ter um conjunto de valores definidos e compartilhados do que as empresas pertencentes a investidores não relacionados.
E, seria de se esperar que uma família proprietária usasse esse conjunto definido de valores - para melhor ou pior - para guiar a empresa.
Adicionar proprietários influentes não familiares pode restringir até que ponto a família proprietária pode promover seus valores familiares na empresa.
Por exemplo, os proprietários de famílias podem preferir o crescimento de longo prazo, mas os investidores não familiares podem desejar retornos financeiros de curto prazo.
Em seu estudo, Zahra e seus colegas (2004) encontraram uma relação significativamente mais forte entre valores culturais e empreendedorismo na família do que em empresas não familiares.
Esse relacionamento é explicado em profundidade no Managing for the Long Run, de Miller e Le Breton-Miller (2005) : Lições de Vantagem Competitiva de Grandes Empresas Familiares. Neste livro, Miller e Le Breton-Miller ilustram como atributos vilipendiados de empresas familiares, como estratégias estáveis e culturas de clãs, podem realmente fornecer uma vantagem competitiva.
Orientação Externa
Zahra e seus colegas descobriram que o empreendedorismo está significativamente relacionado a uma orientação externa em empresas familiares e não familiares.
Em vez de valorizar apenas o desenvolvimento interno, as empresas que valorizam práticas como o monitoramento do ambiente externo permitem que os líderes de negócios identifiquem e respondam às oportunidades emergentes de empreendedorismo.
Zahra e seus colegas indicam que empresas com orientação externa estão sintonizadas com as inovações e práticas dos rivais, focar na identificação de problemas e encontrar soluções, e estão em contato com as tendências de mercado indicativas de oportunidades emergentes.
Embora os fundadores de empresas familiares possam ter uma orientação externa, é possível que gerações sucessivas de proprietários aprendam a apreciar e promover uma orientação externa em suas empresas.
Descentralização
A centralização coloca a tomada de decisão nas mãos de alguns indivíduos selecionados, muitas vezes membros da família em empresas familiares.
Um estudo das culturas de empresas familiares de Dyer (1986) descobriu que uma alta porcentagem de empresas que ele estudava era paternalista.
Empresas familiares com uma cultura paternalista tendem a centralizar a tomada de decisões, colocando o controle nas mãos da família proprietária.
Empresas familiares descentralizadas confiam em empregados não-familiares e estão dispostas a compartilhar a tomada de decisões, de modo que as decisões podem ser tomadas perto da origem dos problemas.
Isso ajuda a empresa familiar a responder proativamente às oportunidades empresariais.
A tomada de decisão descentralizada é mais forte em culturas que sustentam a comunicação aberta e permitem que os funcionários desafiem as práticas atuais (Sorenson, 1999).
Zahra et al. (2004) descobriram que as empresas familiares empreendedoras encorajavam a tomada de decisão descentralizada em vez de centralizada.
Eles observam que essas empresas estão abertas a mudanças, têm controles que permitem a iniciativa individual e mantêm sistemas de comunicação abertos.
Orientação Individual e de Grupo
Culturas em todo o mundo variam na medida em que elas têm uma orientação individualista ou de grupo.
Por exemplo, os Estados Unidos são mais individualistas e o Japão é mais orientado para o grupo (por exemplo, Hofstede, Hoftstede & Minkov, 2010).
Empresas nos Estados Unidos tendem a ser inovadoras e desenvolver novas idéias, enquanto as empresas no Japão tendem a ser boas em implementar idéias.
Ao olhar para esse aspecto da cultura da empresa familiar, Zahra et al. (2004) descobriram que empresas familiares empreendedoras incentivam tanto o individualismo quanto uma orientação de grupo.
Como o individualismo tende a estimular a criação de ideias, e uma orientação de grupo permite que os funcionários compartilhem conhecimento e cooperem na implementação de novas ideias, as organizações que enfatizam apenas uma abordagem terão um sucesso relativamente menor em termos de empreendedorismo.
As empresas que atribuem grande valor ao individualismo podem ter dificuldade em reunir o apoio cooperativo para implementar novas idéias, ao passo que as organizações que valorizam muito o coletivismo provavelmente não produzirão inovações radicais.
Assim, organizações como as empresas familiares que enfatizam o indivíduo e o grupo podem melhorar o empreendedorismo desenvolvendo uma cultura que cria novas ideias e as implementa com sucesso.
Miller e LeBreton Miller (2011) descrevem culturas inovadoras e colaborativas em empresas familiares da seguinte maneira: "Se a latitude e a iniciativa individuais são importantes para gerar ideias e obter o melhor trabalho das pessoas, é necessária a colaboração dentro e entre as unidades de negócios para desenvolver essas ideias em produtos e tecnologias utilizáveis."
Eles usam exemplos como Corning e Motorola para ilustrar como as empresas esperam que seus funcionários tenham tanto conhecimento técnico quanto capacidade social.
A Corning, por exemplo, espera ter pessoas que sejam pensadores independentes, mas também jogadores de equipe.
Assim, uma cultura parecida com um clã que encoraja a comunicação informal, em vez de canais rígidos, pode permitir que as empresas familiares sejam tanto individualistas quanto orientadas para a equipe.
Comentário
Este comentário se concentra em como a governança da empresa familiar pode promover valores empreendedores.
Os elementos primários da governança da empresa familiar são um conselho proprietário da família, um conselho de diretores e a alta gerência.
Aqui estão algumas maneiras pelas quais os proprietários podem usar seu conselho de proprietários de famílias para promover e comunicar valores, incluindo valores empresariais, à diretoria e ao gerenciamento de nível superior.
Os tipos de valores empreendedores que os proprietários podem reconhecer e promover dentro dos conselhos de proprietários de famílias incluem os revelados por Zahra et al. (2004).
A promoção de valores é importante porque os valores podem proporcionar às empresas familiares uma vantagem competitiva empresarial.
Como indicado acima, Zahra e seus colegas descobriram que as empresas familiares não apenas têm culturas fortes, mas também um conjunto de valores culturais relacionados ao empreendedorismo.
Especificamente, em comparação com empresas não familiares, a atividade empreendedora nas empresas familiares é altamente correlacionada com esses valores,
tanto uma orientação individual quanto coletiva, tomada de decisão descentralizada, e um objetivo estratégico, em vez de orientação de controle financeiro.
Além disso, o empreendedorismo em empresas familiares e não familiares está correlacionado com a valorização de uma orientação externa.
Os valores identificados por Zahra e seus colegas (2004) podem não se adequar a todas as culturas de empresas familiares. No entanto, sem dúvida, os proprietários podem encontrar e promover um conjunto de valores relacionados à inovação e ao empreendedorismo que façam sentido para seus negócios.
Com o tempo, as organizações passam por ciclos de vida, como nascimento, crescimento, maturidade e declínio.
E da mesma forma, as famílias passam pelos ciclos de vida à medida que a propriedade é passada de uma geração para outra.
Manter uma vantagem empreendedora competitiva em todos os ciclos de vida pode ser obtida ao esclarecer os valores da família, sustentá-los entre gerações de proprietários e comunicar claramente esses valores à diretoria e aos líderes empresariais.
Para a família proprietária sustentar os valores empreendedores na segunda geração e além, eles precisam de uma estrutura de governança de propriedade que concentre a atenção nos valores do proprietário.
Estruturas bem-sucedidas de governança do proprietário incluem eventos sociais informais e conselhos formais de família.
A formalidade na tomada de decisões aumenta o acordo entre os proprietários.
Assim, o empreendedorismo é provavelmente sustentado quando, a partir da segunda geração, os proprietários concordam formalmente com os valores empreendedores que orientarão o negócio.
O fundador pode ou não ter um papel nesta decisão ou na criação de uma estrutura de governança para sustentar esses valores.
No entanto, um bom sistema de governança pode promover consistentemente valores firmes entre gerações.
A falta de governança formal do proprietário pode resultar em falta de clareza sobre os valores e as metas estratégicas para o negócio.
Quando os proprietários concordam com os valores e as expectativas do negócio, eles podem ser usados para orientar atividades como selecionar membros do conselho, supervisionar as atividades do conselho e esclarecer expectativas ao conselho, o que pode ajudar a alinhar a estratégia de negócios com a propriedade dos valores familiares.
Nas gerações posteriores, que podem ter um grande número de proprietários, o destino dos valores é influenciado pelos proprietários que atuam no conselho de propriedade ou no conselho.
Os valores serão mantidos quando os representantes da família no conselho e no conselho os defenderem.
A sustentação dos valores essenciais ao longo das gerações dependerá da medida em que os futuros proprietários de empresas familiares suportam os valores familiares básicos.
Cada geração precisa de exposição repetida à importância dos valores em que a empresa foi fundada.
Na segunda geração e além, os valores podem ser mantidos em reuniões regulares de proprietários de famílias.
Por exemplo, nas reuniões anuais de acionistas, os proprietários podem reconhecer e celebrar os valores familiares básicos.
Além disso, os membros da família podem ser educados sobre como os valores da família fornecem orientação geral para a tomada de decisões nos negócios.
Com o passar do tempo, membros da família da próxima geração podem ser expostos repetitivamente a valores empreendedores em ação na empresa.
Quando os proprietários não estão vigilantes sobre a manutenção dos valores essenciais ao longo das gerações, eles podem se tornar diluídos ou esquecidos.
Em geral, os membros do conselho podem procurar os proprietários das famílias por valores relacionados aos negócios.
Os membros do conselho gostariam de receber clareza sobre os valores da família e usá-los para orientar as decisões de governança, especialmente no desenvolvimento de estratégias de negócios.
Os membros da família no conselho podem lembrar os outros membros sobre as expectativas do proprietário.
Por exemplo, na Cargill, uma das maiores empresas familiares do mundo, oito dos 12 membros do conselho fazem parte das famílias proprietárias.
Em resumo, quando a família proprietária possui uma cultura forte definida por valores comuns, ela pode repetidamente tornar esses valores claros para o conselho de administração.
Então, o conselho pode usar os valores da família central como um guia para governar os negócios.
Duas maneiras principais pelas quais os donos da família proprietários podem transmitir valores para a diretoria são ter uma declaração clara de valores familiares e uma representação da família no quadro.
Cada vez que o quadro de membros muda, pode-se dar atenção ao alinhamento dos membros do conselho com os valores da família.
Quando os valores são explícitos, os membros do conselho administrativo podem encontrar aplicativos significativos para o negócio.
Os valores podem informar a natureza do envolvimento da família com o conselho e o negócio.
Conclusão
Em suma, os valores promovem não apenas unidade e coesão, mas também agilidade e inovação.
Valores empreendedores e outros valores familiares centrais desempenham um papel distinto na definição de atributos de uma cultura forte em uma empresa familiar empreendedora.
Como descrito acima, as empresas familiares que cultivam uma forte cultura de empresa familiar podem integrar e reter valores empreendedores em suas empresas familiares.
Entre os valores empreendedores estão incluídos os descritos neste conteúdo: uma perspectiva de propriedade de longo prazo, tomada de decisão descentralizada, foco no ambiente externo e ênfase na orientação individual e de grupo.
Tais práticas orientadas a valor podem permitir às empresas familiares equilibrar a tensão entre inovação e sustentabilidade.
No atual ambiente em rápida mudança, esses atributos são críticos para a sobrevivência. Em suma.